Come il contesto V.U.C.A. sta cambiando il mondo del lavoro e in che modo affrontarlo in azienda

L’evoluzione incerta e i cambiamenti repentini a ogni livello (sociale, economico, politico e produttivo) sono al centro degli studi per lo sviluppo di nuovi approcci di management e di leadership. In questo articolo, approfondiamo il tema del V.U.C.A., un framework che impatta sui modelli di business che vogliono fronteggiare con successo i cambiamenti organizzativi e strategici.

V.U.C.A. world: quando nasce e come si è evoluto?

Il modello V.U.C.A. non è una novità. Già nel 1987, infatti, Burt Nanus (professore della University of Southern California) e il consulente aziendale Warren Bennis avevano parlato del modello V.U.C.A. nel libro: “Leader. Anatomia della leadership, le 4 chiavi della leadership effettiva”.

Qual è il significato di V.U.C.A.? L’acronimo delle parole Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity fa riferimento alla necessità per le organizzazioni di essere flessibili e reattive. Tali caratteristiche sono indispensabili per avere un vantaggio competitivo in uno scenario in continuo divenire. Le aziende V.U.C.A., inoltre, avranno maggiori possibilità di coinvolgere stakeholder esterni e di motivare quelli interni.

V.U.C.A. 2.0

Più recentemente Bill George, docente della Harvard Business School, ha teorizzato un modello V.U.C.A. 2.0 trasformando così l’acronimo originale in Vision, Understanding, Courage and Adaptability.

Il concetto di fondo resta però quello precedentemente delineato: soltanto le imprese che si adattano possono progredire. E per farlo è necessario saper affrontare il cambiamento senza paura.

V.U.C.A. acronimo: ecco cosa vuol dire

Vediamo adesso cosa significa l’acronimo V.U.C.A., analizzando nel dettaglio i termini che lo compongono.

• V come Volatility (Volatilità)

La volatilità è riferita a eventi soltanto in parte prevedibili, ma con elevato tasso di scostamento nei valori minimi e massimi che possono assumere. In altre parole, eventi che aprono e chiudono (rapidamente e improvvisamente) situazioni sia di rischio, che di opportunità.

• U come Uncertainty (Incertezza)

Nel mondo V.U.C.A. il fattore incertezza si lega all’impossibilità di fare previsioni basate sulle conoscenze storiche acquisite. Per anticipare il futuro e superare l’incertezza serve acquisire informazioni rilevanti e, soprattutto, sviluppare strategie di gestione aziendale adattabili e flessibili.

• C come Complexity (Complessità)

Se da un lato un fenomeno complicato, scomposto in elementi più semplici, può essere compreso, dall’altra un fenomeno complesso ha bisogno di strumenti di analisi più sofisticati. Ciò è ancora più vero quando i processi sono molto interconnessi, dando vita a uno scenario di complessità generale. Chiarezza e semplificazione sono le parole d’ordine, da attuare mappando sistematicamente i processi principali.

• A come Ambiguity (Ambiguità)

Quando eventi, scaturiti da più fonti, si mescolano è difficile interpretarli e soprattutto soppesare forza e debolezza del loro impatto sull’organizzazione. Ecco perché le minacce possono passare sottotraccia nella fase iniziale, con il rischio che vengano rilevate quando è troppo tardi per l’impresa.

Contesto V.U.C.A. in azienda: il cambiamento al centro

Al centro del V.U.C.A. World c’è il concetto di cambiamento. Per preparare adeguatamente le aziende ad affrontare (e vincere) situazioni sfidanti, serve innanzitutto una nuova cultura aziendale. Soltanto così sarà possibile ripensare al modello organizzativo nel suo complesso.

Prendendo come esempio il contesto italiano, è noto che le imprese ‘a gestione familiare’ sono una colonna portante del sistema economico nazionale. In questo panorama, il primo ostacolo da abbattere è la resistenza al cambiamento, soprattutto nei modelli organizzativi. Serve quindi puntare su processi agili, attraverso la digitalizzazione, favorendo l’acquisizione di nuove competenze ad essa relative.

Il manager è deputato ad assumere una leadership carismatica, basata sulla condivisione dei valori e degli obiettivi, piuttosto che una leadership gerarchica, basata sull’organizzazione piramidale.

L’azienda adaptive vince

Essere agili e reattivi, significa in sostanza essere adattivi. Chi è maggiormente pronto ad adattarsi al cambiamento, evolvendo di conseguenza, avrà maggiori possibilità di vincere la sfida competitiva.

Per essere definita adaptive un’organizzazione deve possedere le seguenti caratteristiche:

• deve essere flessibile, ovvero in grado di rispondere alle modifiche del mercato (per esempio in caso di improvviso aumento della domanda);
• deve essere elastica, ovvero capace di adattarsi prontamente e al bisogno (per esempio in caso di un imprevisto calo della domanda)
• deve essere resiliente, vale a dire preparata a fronteggiare i cambiamenti repentini.

Nei prossimi anni, secondo il modello V.U.C.A., le imprese che sapranno agilmente adattarsi al contesto esterno e anticipare le tendenze evolutive, sono destinate a guadagnare fette di mercato. Per farlo serve non soltanto pianificare strategie aziendali flessibili ed elastiche, ma anche affrontare i rischi dell’innovazione.

L’errore, se propedeutico al miglioramento, è una componente fondamentale delle nuove metodologie di management. Restare fermi per la paura di sbagliare, date le condizioni mutevoli sopra evidenziate, è molto più rischioso che azzardare un’azione progettata per raggiungere un obiettivo di valore.