Il ruolo del manager aziendale tra innovazione e gestione del cambiamento

Chi è il manager di oggi?

Nel panorama attuale, il profilo del manager in azienda sta attraversando una trasformazione profonda, sospesa tra una realtà che cambia rapidamente, stereotipi che faticano a scomparire ed evoluzioni che ridisegnano il senso stesso della leadership. Il report di Wyser “La sfida della Longevity” mostra come il management italiano sia oggi sempre più composto da figure senior: quasi quattro dirigenti su dieci hanno più di 55 anni, e gli over 65 sono quasi triplicati nell’ultimo decennio. Questa maturità anagrafica non rappresenta un limite, ma anzi una risorsa: i decision maker riconoscono ai manager più esperti una conoscenza solida del settore, una notevole capacità di problem solving e una lucidità nella gestione delle situazioni complesse. Allo stesso tempo, alle generazioni più giovani viene attribuita una naturale propensione all’innovazione e alle competenze digitali, indispensabili in un mercato che si evolve a ritmi serrati. Eppure, nonostante questo equilibrio potenziale, persistono alcuni stereotipi: i senior vengono talvolta percepiti come meno produttivi, mentre i giovani sono considerati più difficili da gestire e meno legati all’azienda. Anche sul piano del genere, sebbene quasi la metà dei rispondenti ritenga superato lo stereotipo del manager “uomo”, la narrazione dominante continua a identificare nel maschile la figura manageriale più ricorrente. Per il 44% degli intervistati, infatti, il manager nell’immaginario comune è un uomo, mentre solo il 9% lo identifica con una figura femminile.

In questo scenario si afferma però un nuovo modello di leadership, che supera le rigide contrapposizioni generazionali per abbracciare un approccio più inclusivo, relazionale e intergenerazionale. I manager under 50 attribuiscono grande valore alla mentorship e alla crescita delle persone, mentre i manager più maturi puntano su chiarezza e coordinamento: due stili diversi ma complementari, destinati a intrecciarsi sempre più nei team multigenerazionali. Le carriere si allungano, le transizioni diventano più frequenti e fluide e prende forma una nuova figura di manager “longevo”, chiamato a rinnovarsi costantemente. Non sorprende che l’82% dei lavoratori over 50 consideri essenziale l’aggiornamento continuo, soprattutto in ambito digitale, né che un numero crescente di professionisti continui a lavorare anche dopo la pensione in ruoli di consulenza o trasferimento di know-how.

Il manager moderno, dunque, è definito dalla capacità di apprendere, integrare punti di vista diversi e guidare persone che appartengono a generazioni differenti. È un leader empatico, comunicativo e flessibile, capace di capitalizzare l’esperienza senza rinunciare alla spinta innovativa, di creare ponti tra culture lavorative diverse e di accompagnare le organizzazioni attraverso un cambiamento che non è più episodico, ma strutturale.

Cosa fa un manager: la gestione del tempo mentre la leadership evolve

Secondo il nuovo report di Wyser “Leadership in trasformazione”, nonostante l’evoluzione della leadership punti verso un ruolo sempre più ispirazionale, orientato alla guida delle persone e alla visione strategica, il tempo quotidiano resta ancora fortemente assorbito da compiti operativi e burocratici. Oltre un terzo dell’agenda (36%) è ancora occupato da attività amministrative e di processo, mentre il restante si divide tra gestione delle risorse umane (34%) e sviluppo e pianificazione strategica (30%).

Questo dato rivela una tensione evidente: da un lato i manager riconoscono che il contesto richiede più ascolto, più ispirazione, più capacità di creare visione; dall’altro, l’urgenza operativa continua a schiacciare queste attività in secondo piano.

In sostanza, il manager di oggi si divide tra ciò che è chiamato a essere — un leader che dà direzione, ispira, crea contesti psicologicamente sicuri e guida il cambiamento — e ciò che è ancora costretto a fare: governare processi, gestire complessità operative, presidiare scadenze.

Quali caratteristiche deve possedere un manager aziendale oggi?

Chiarito chi è il manager oggi, sempre l’indagine di Wyser ha approfondito quali sono, nel nuovo contesto, le competenze e i tratti della personalità che rispetto al passato sono considerati rilevanti dai manager stessi.

Le competenze

Dal report emerge con chiarezza che le competenze richieste ai manager aziendali stanno cambiando profondamente, spostandosi da un set principalmente tecnico-gestionale verso capacità più strategiche, relazionali e contestuali. La competenza che più ha acquisito importanza rispetto al passato è la visione strategica del futuro (citata dal 48% dei manager), seguita dalla gestione delle persone e dei team (47%) e dall’efficacia relazionale dentro e fuori l’organizzazione (44%). A ciò si aggiunge un maggior peso della consapevolezza del contesto, delle dinamiche e del loro impatto sul business, oggi ritenuta una leva essenziale per orientare decisioni e priorità.

Non manca però un forte divario tra ideale e realtà: tra le competenze più importanti, proprio la visione strategica è anche quella in cui i manager sentono il bisogno maggiore di crescita, insieme alla capacità di governare il proprio sviluppo personale e la propria professionalità (entrambi al 27%). Al contrario, la capacità decisionale ed esecutiva, tradizionalmente centrale nei ruoli manageriali, risulta oggi meno prioritaria e meno percepita come area di potenziamento (12%). Ne emerge un modello di leadership sempre più orientato a dare direzione, motivare e costruire relazioni efficaci, piuttosto che a presidiare l’operatività.

I tratti della personalità

Accanto alle competenze, il report mette in luce un’evoluzione altrettanto significativa nei tratti personali che definiscono i leader efficaci. Le qualità oggi considerate più rilevanti sono:

• la capacità di adattamento (65%),
• la curiosità e apertura al cambiamento (62%)
• la propensione ad accettare e gestire l’ambiguità (46%).

Proprio adattabilità e apertura al cambiamento, considerati cruciali, sono anche i tratti in cui i manager si sentono più forti.

Le sfide e la necessità di una formazione continua

Come emerso, il mondo del lavoro è attraversato da cambiamenti strutturali profondi, dall’accelerazione dell’intelligenza artificiale e dell’automazione, alla necessità di competenze cognitive, digitali e relazionali, fino alla crescente complessità di modelli di leadership e organizzazione. A queste trasformazioni si sommano ulteriori elementi di complessità, come l’attenzione crescente ai temi ESG, le dinamiche geopolitiche instabili e, nel caso dell’Italia, il marcato invecchiamento della popolazione.

Proprio per questo, diventa evidente che la figura del manager non può più affidarsi solo alle competenze accumulate in passato. I dati confermano questa urgenza. Un’indagine di Deloitte evidenzia che in Italia ben il 78% delle aziende segnala proprio un disallineamento tra le competenze disponibili e quelle effettivamente richieste dal mercato ^[1]. Allo stesso tempo, secondo un’indagine del McKinsey un terzo dei dirigenti intervistati denuncia carenze nelle competenze tecnologiche, cognitive e socio-emotive tra i propri collaboratori ^[2].

Un dato particolarmente rilevante, questa volta di Wyser, riguarda la fascia over 50: l’84% dei lavoratori si aggiorna in autonomia, spesso perché ritiene che l’offerta formativa aziendale non risponda pienamente ai bisogni reali. Il 45% ricorre a letture e fonti informali, mentre il 43% si affida al confronto con professionisti del settore. Questa forte propensione autonoma dimostra come la formazione non sia più percepita come un semplice obbligo imposto dall’alto, ma come una condizione necessaria per restare competitivi.

Manager e aziende sono pronte per l’AI?

Il 64% dei manager italiani, dato che sale al 66% a livello globale, ritiene che i ruoli manageriali debbano essere ripensati in una prospettiva più strategica, abilitati dall’intelligenza artificiale per alleggerire le attività amministrative e dedicare più tempo allo sviluppo delle persone, alla valorizzazione delle competenze e all’adozione di nuovi modelli di lavoro ^[1].

Tuttavia, solo il 5% dei manager considera la propria organizzazione realmente all’avanguardia, mentre per il 59% la percezione è quella di essere a metà strada e oltre un terzo ritiene che la propria azienda sia in ritardo. Un quadro che riflette un approccio ancora prudente: solo il 9% dei manager spingerebbe per un’adozione rapida e diffusa dell’AI, mentre la maggioranza preferisce un percorso graduale (53%) o addirittura selettivo e cauto (34%).

Dove l’impatto è più evidente riguarda soprattutto la formazione del team e le attività operative, indicate dal 60% dei rispondenti come aree già trasformate dalle nuove tecnologie. Molto meno visibile, invece, è il contributo dell’AI ai processi decisionali o alla gestione delle persone, ambiti in cui il potenziale sembra ancora poco espresso.

Conclusioni

Ai manager non basta più coordinare attività, devono diventare interpreti del cambiamento, capaci di guidare l’innovazione e sostenere la crescita dei team. Coloro che sapranno evolvere, sviluppando nuove competenze, sperimentando tecnologie e rafforzando le proprie capacità relazionali e strategiche, saranno quelli capaci di guidare le organizzazioni con lucidità e solidità in un contesto sempre più complesso e imprevedibile. Allo stesso tempo, però, urgenze operative, esigenze di generazioni diverse, rapidità dell’innovazione, contesto macroeconomico e vincoli organizzativi rendono difficile tradurre pienamente questo nuovo approccio alla leadership. La sfida dei manager contemporanei è quindi duplice: sviluppare visione strategica e competenze relazionali, coltivare flessibilità e capacità di adattamento, e al tempo stesso trasformare la consapevolezza del cambiamento in azioni concrete, in grado di orientare l’organizzazione verso il futuro.