Passaggio generazionale in azienda: strategie per una transizione di successo

Inoltre, alcuni trend di mercato come l’aumento dell’età pensionabile e i manager che rimangono in carica sempre più a lungo, accrescono il rischio di ritrovarsi con una nuova leadership non adeguatamente pronta a guidare l’azienda verso il futuro.

In generale, il passaggio generazionale deve essere un processo collaborativo, in cui la nuova leadership possa affermarsi senza rinunciare all’esperienza, alla visione e al capitale relazionale accumulato dalla generazione uscente. In quest’ottica, la co-gestione del cambiamento e il coinvolgimento attivo dei senior – in veste di mentori, consiglieri o membri del board – diventano leve decisive per garantire continuità, rafforzare la cultura organizzativa e favorire l’adozione di nuove visioni strategiche.

Cos’è il passaggio generazionale e perché è un momento cruciale

Il passaggio generazionale è un processo complesso e articolato che coinvolge molteplici dimensioni dell’impresa: economica, giuridica, strategica e soprattutto umana. Questo passaggio si riferisce al trasferimento della proprietà, del controllo e della gestione dell’azienda da una generazione all’altra. È una fase che richiede una pianificazione attenta e una gestione oculata per evitare rischi significativi, tra cui conflitti interni, disallineamenti strategici e difficoltà di adattamento da parte della nuova leadership.

Spesso si tende a pensare al passaggio generazionale come a un momento “secco” e definitivo, una semplice consegna del testimone da un padre al figlio o da un fondatore al successore.

Al contrario, si tratta di un percorso di affiancamento graduale – noto anche come “successione pianificata” – trasversale a tutti i livelli organizzativi e a tutti i reparti, che prevede un passaggio progressivo di competenze, responsabilità e poteri, con un periodo di mentoring e supporto da parte della generazione uscente. Questo per garantire maggiore stabilità e continuità.

I dati testimoniano la delicatezza di questo passaggio. Secondo studi di PwC e Deloitte, circa il 70% delle imprese familiari non supera la prima generazione e solo il 10-15% arriva a gestire con successo la terza generazione ^[3].

Le sfide del cambio generazionale: rischi e conflitti da gestire

Nel contesto odierno sono diverse le sfide che caratterizzano il passaggio generazionale in azienda. Riconoscerle è il primo, imprescindibile passo per affrontarle con lucidità e responsabilità.

Una prima sfida è quella della longevità, che Wyser ha voluto indagare attraverso la realizzazione di un report dal titolo “La sfida della longevity: percezione e strategie per affrontare il cambiamento”. L’allungamento della vita lavorativa e l’invecchiamento della popolazione attiva stanno profondamente trasformando la demografia aziendale. Oggi, quasi il 40% dei dirigenti nel settore privato ha superato i 55 anni e la presenza di lavoratori over 50 è destinata ad aumentare ulteriormente. Questo fenomeno non è più una previsione, ma una realtà che ridefinisce i paradigmi del management, ponendo sfide decisive in termini di convivenza intergenerazionale, passaggio del testimone e gestione del capitale umano. La polarizzazione demografica all’interno delle imprese – con un contemporaneo aumento di manager senior e giovani leader emergenti – rende necessario progettare percorsi strutturati di affiancamento, formazione trasversale e sviluppo delle soft skill. Il 56% dei decision maker intervistati ritiene infatti che i giovani non siano ancora in grado di sostituire efficacemente i manager più esperti, sottolineando l’importanza di un passaggio generazionale che sia graduale e sostenuto da strumenti concreti come mentorship, coaching e leadership inclusiva. La chiave per affrontare la longevity non risiede solo nella gestione dell’età, ma nella valorizzazione del dialogo tra esperienze e competenze diverse. Serve un approccio strategico e lungimirante, capace di riconoscere il valore dell’esperienza, potenziare l’occupabilità dei profili senior e favorire la fidelizzazione delle nuove generazioni.

Vi sono poi tutta una serie di aspetti più umani. Come sottolinea Harvard Business Review, molte figure di leadership sviluppano una forte identificazione con l’azienda, che diventa un’estensione della propria identità personale e valoriale e per questo faticano a lasciare il testimone ^[4]. Dall’altra parte, i successori vivono pressioni non banali: la responsabilità di non rovinare il lavoro fatto negli anni e di essere all’altezza della generazione precedente può generare ansia o senso di inadeguatezza. Secondo McKinsey, la principale difficoltà strategica nel cambio generazionale risiede nella frattura tra continuità e innovazione: da un lato l’esigenza di rispettare l’eredità aziendale, dall’altro la necessità di rispondere a un mercato sempre più competitivo e incerto ^[5].

Un altro nodo critico, soprattutto nelle imprese familiari, riguarda la percezione di meritocrazia dell’organizzazione: il rischio di nepotismo o favoritismi può minare la fiducia del team e la credibilità della nuova leadership. Una cultura organizzativa orientata alla trasparenza e all’inclusione può fare la differenza, così come l’utilizzo di strumenti di valutazione oggettivi.

Infine, come sottolinea Forbes, un errore frequente è sottovalutare il tempo necessario per predisporre un passaggio ordinato: in media, sono necessari 5-10 anni di pianificazione strategica per garantire una successione armoniosa ^[6].

Pianificare la successione: le fasi del processo e strumenti operativi a supporto

Il successo di un passaggio generazionale non è mai frutto del caso. Si tratta di un processo articolato e delicato, che richiede una pianificazione lungimirante e una gestione attenta di ogni fase evolutiva. Senza una struttura solida e condivisa, la transizione rischia di trasformarsi in una fonte di instabilità e discontinuità, tanto sul piano gestionale quanto su quello relazionale. I numeri lo confermano, se osserviamo le aziende familiari, che riguardano da vicino il nostro Paese, Forbes ci dice che solo il 30% di queste in Italia riesce a superare il passaggio alla seconda generazione ^[7]. Questo dato mette in luce quanto sia fondamentale affrontare il tema della successione con metodo e responsabilità.

Fase 1: Analisi e pianificazione

Il punto di partenza è sempre un’analisi approfondita. In questa fase preliminare l’azienda deve compiere una valutazione oggettiva delle proprie risorse interne, dei potenziali successori e degli scenari futuri. Che si tratti di figli, nipoti o manager esterni, è necessario osservare con lucidità competenze, attitudini personali, valori condivisi e capacità di leadership. Non si tratta soltanto di individuare “chi” guiderà l’impresa, ma anche di comprendere “come” lo farà, in coerenza con la cultura aziendale e con le sfide del contesto competitivo.

La generazione uscente, in questa fase, assume un ruolo strategico: definisce la visione futura dell’impresa e la traduce in un piano di successione formale. Questo documento deve contenere obiettivi chiari, tempistiche realistiche, modalità di attuazione e misure preventive per la gestione del rischio. È il momento in cui si pongono le basi per un’uscita ordinata, evitando decisioni affrettate o mosse dettate dall’emergenza. Inoltre, è consigliabile coinvolgere un consulente esterno (giuridico, fiscale o di governance) per garantire l’oggettività del processo e prevenire conflitti futuri.

Vi sono inoltre alcuni strumenti operativi utili in questa fase.

• Matrice delle competenze: per mappare hard e soft skill del management e identificare eventuali gap da colmare.
• Assessment psicometrici: per valutare il potenziale di leadership.
• Timeline strategica della successione: documento visivo che definisce tappe, scadenze e obiettivi intermedi del passaggio.

Fase 2: Affiancamento e formazione

Una volta definito il piano, si passa alla fase operativa: l’affiancamento tra generazioni.

Come emerge anche dal nostro report la transizione generazionale non può essere improvvisata, ma richiede investimenti in formazione, affiancamento e sviluppo delle soft skill, affinché il passaggio di testimone sia efficace e sostenibile nel tempo. In questa fase di convivenza generazionale, secondo i decision maker intervistati, giocano un ruolo cruciale le competenze trasversali. Tra le soft skill più richieste ai manager responsabili della gestione dei team intergenerazionali emergono la capacità di ascolto per comprendere i reali bisogni di ciascuno (36%), la comunicazione efficace per trasmettere non solo indicazioni operative, ma anche competenze e valori (33%) e la leadership inclusiva in grado di riconoscere e valorizzare i contributi di ciascuno, al di là dell’età anagrafica (32%).

Tra gli strumenti pratici a supporto troviamo:

• Programmi di mentorship strutturata, con obiettivi e indicatori di apprendimento.
• Job shadowing e rotazione tra funzioni, per esporre i successori a contesti decisionali reali.
• Piani di sviluppo personalizzati (Individual Development Plan – IDP) con focus sulle competenze chiave.
• Coaching esecutivo, per rafforzare consapevolezza, autorevolezza e visione dei futuri leader.

Fase 3: Formalizzazione

La terza fase segna il momento in cui la transizione si concretizza formalmente, sia dal punto di vista giuridico che organizzativo. Questo comporta operazioni delicate come la cessione delle quote societarie, l’aggiornamento degli statuti, la nomina dei nuovi organi di governo. È un passaggio che va affrontato con rigore, chiarezza e trasparenza, anche per evitare futuri contenziosi o interpretazioni ambigue.

Ma la formalizzazione non riguarda solo gli aspetti legali. È essenziale comunicare il cambiamento con efficacia a tutti gli stakeholder: collaboratori, fornitori, clienti, banche e partner strategici. Una transizione ben gestita, dal punto di vista comunicativo, può rafforzare la fiducia nel futuro dell’azienda, consolidare la reputazione sul mercato e motivare le persone interne.

Tra gli strumenti da attivare infatti vi sono:

• Piano di comunicazione interno ed esterno per accompagnare il passaggio, rafforzare la reputazione e mantenere alta la fiducia degli stakeholder.
• Checklist legale e fiscale per garantire la conformità normativa, anche in questo caso è opportuno rivolgersi a consulenti esterni con una conoscenza ed un’esperienza verticale sul succession plan.
• Manuale di governance aggiornato con i nuovi ruoli e deleghe.

Trasformare il cambiamento in un’opportunità di crescita

Il passaggio generazionale può rappresentare una fase di profonda rigenerazione aziendale. Secondo studi di McKinsey, le imprese familiari ad alto potenziale, che investono tempo ed energie nella preparazione della nuova generazione, hanno la possibilità di quadruplicare il valore aziendale nei prossimi 5–10 anni ^[8]. È un momento strategico: con la giusta governance, può trasformarsi in leva di crescita, innovazione e rinnovamento culturale.

Il passaggio coincide spesso con la generazione cresciuta nell’era digitale: è questo il momento giusto per implementare progetti di trasformazione. Diversi studi indicano che le imprese familiari con investimenti nella digitalizzazione – con almeno il 12% del fatturato destinato a tecnologie e data analytics – registrano una crescita media 2,7 volte superiore rispetto a chi spende meno del 5% ^[9]. Parallelamente, i report del World Economic Forum evidenziano che coinvolgere attivamente le nuove generazioni nella digital transformation crea una forte sinergia: loro ottengono autorevolezza, mentre l’azienda guadagna visione contemporanea ^[10].

Un percorso di successione può rappresentare anche un’opportunità strategica per attivare programmi di formazione e sviluppo, partendo dalla consapevolezza che le persone sono il vero asset dell’organizzazione. Investire sul loro percorso professionale significa non solo valorizzarle, ma anche accrescere il senso di appartenenza e il livello di coinvolgimento. Secondo McKinsey, infatti, l’86% delle imprese familiari di successo (Family Owned Businesses) considera prioritaria l’attrazione, la crescita e la retention dei professionisti, riconoscendo nel capitale umano il motore principale della continuità e della competitività aziendale ^[11].

Tuttavia, secondo il World Economic Forum, oltre il 60% delle imprese familiari non ha ancora un piano formale di successione – e questo limita il coinvolgimento e la preparazione della nuova leadership ^[12]. Come abbiamo visto però quando viene gestito con metodo, trasparenza e attenzione al fattore umano, può trasformarsi da momento critico a leva di crescita. Pianificare, affiancare e formalizzare sono le tre tappe fondamentali di un processo che deve essere strategico, partecipato e strutturato. In un contesto in cui le sfide demografiche e tecnologiche si intrecciano, le aziende che sapranno valorizzare l’esperienza dei senior, formare i leader di domani e costruire ponti tra le generazioni saranno anche quelle più capaci di prosperare nel tempo.