Tipi di manager: caratteristiche, stili di leadership e impatto sul business
Alla luce delle sfide complesse che le aziende devono affrontare, diventa necessaria un’evoluzione delle figure manageriali che integri competenze classiche con approcci moderni. Oltre agli aspetti strategici, oggi i manager svolgono un ruolo fondamentale nel favorire la coesione e lo spirito di squadra all’interno dei team, contribuendo al benessere delle persone e al loro coinvolgimento, che, secondo un’indagine di Gallup, dipende proprio da questi ultimi e dal loro stile di leadership (69%) [1].
Tradizionalmente, i tipi di manager sono stati classificati in base all’area funzionale di riferimento e al livello gerarchico ricoperto. Nel primo caso, ci si riferisce a figure come il manager operativo e il manager di funzione (es. marketing, HR, finanza), cui si affiancano oggi nuovi profili come l’innovation manager, il change manager e l’ESG manager, nati per rispondere a esigenze di trasformazione digitale, cambiamento organizzativo e sostenibilità. Sul piano gerarchico, invece, si distingue tra top-level manager, responsabili della strategia e della governance generale; middle-level manager, che implementano le direttive strategiche coordinando risorse e processi e first-level manager, focalizzati sulla gestione operativa quotidiana.
INDICE DEI CONTENUTI
Sebbene queste tassonomie restino utili, risultano oggi parziali rispetto alla crescente ibridazione dei ruoli, alla decentralizzazione decisionale e all’importanza delle competenze trasversali. Nel prosieguo dell’articolo, esamineremo le principali teorie sulle figure manageriali e valuteremo come le sfide contemporanee – dalla fase post-pandemica al lavoro ibrido, dall’integrazione dell’intelligenza artificiale nei contesti organizzativi all’invecchiamento della popolazione attiva in Italia, fino alle crescenti istanze di sostenibilità e responsabilità sociale – impongano un’evoluzione profonda del ruolo del manager e del suo approccio, affinché sia in grado di orientare con efficacia la complessità delle organizzazioni nel mercato attuale.
Il modello dei ruoli manageriali teorizzato da Mintzberg
Henry Mintzberg, noto studioso del management, invece di basarsi sulla gerarchia o sulla funzione, ha deciso di focalizzarsi su come i manager operano concretamente, analizzando i comportamenti e le attività che essi effettivamente compiono, identificando dieci ruoli distinti, raggruppati in tre categorie principali: interpersonali, informativi, decisionali [2]. Questo gli ha permesso di evidenziare le diverse sfaccettature di un lavoro che è al contempo strategico, relazionale e operativo.
Ruoli interpersonali
I ruoli interpersonali del manager riguardano le interazioni con le persone sia all’interno che all’esterno dell’organizzazione. Questi ruoli sono fondamentali per creare un ambiente lavorativo efficace e costruire relazioni strategiche:
- Figura rappresentativa: il manager agisce come simbolo dell’organizzazione, partecipando a eventi e occasioni pubbliche, contribuendo all’immagine aziendale e al suo riconoscimento esterno.
- Leader: è responsabile della motivazione, della guida e dello sviluppo del team. Attraverso la gestione delle persone, il manager influenza la cultura organizzativa e stimola il raggiungimento degli obiettivi.
- Connettore: costruisce e mantiene reti di relazioni con attori interni ed esterni, facilitando il flusso di informazioni e collaborazione tra diversi stakeholder.
Ruoli informativi
I ruoli informativi del manager riguardano la raccolta, l’elaborazione e la diffusione delle informazioni, che sono essenziali per il processo decisionale e la comunicazione organizzativa.
- Monitor: il manager raccoglie e analizza informazioni rilevanti per l’organizzazione, sia da fonti interne che esterne, identificando così tendenze, opportunità e potenziali rischi.
- Diffusore: trasmette informazioni ai membri dell’organizzazione, assicurando che i dipendenti siano aggiornati su strategie, obiettivi e cambiamenti aziendali.
- Portavoce: comunica informazioni all’esterno dell’organizzazione, rappresentando l’azienda nei confronti di media, clienti, investitori e altri stakeholder.
Ruoli decisionali
I ruoli decisionali del manager implicano l’assunzione di responsabilità nelle scelte strategiche e operative dell’organizzazione.
- Imprenditore: il manager identifica opportunità di crescita e promuove innovazioni e miglioramenti per il successo dell’organizzazione.
- Gestore dei fattori di disturbo: affronta problemi imprevisti, crisi o conflitti interni, garantendo la stabilità e la continuità aziendale.
- Allocatore di risorse: decide come distribuire risorse finanziarie, umane e materiali in base alle priorità e agli obiettivi dell’organizzazione.
- Negoziatore: conduce trattative con partner, fornitori, clienti e dipendenti per raggiungere accordi vantaggiosi per l’azienda.
Ruoli manageriali a confronto: modelli e competenze per la leadership contemporanea
Nel panorama organizzativo attuale, segnato da rapide trasformazioni e da una crescente incertezza, i ruoli manageriali sono oggi al centro di un’evoluzione profonda. Questo mutamento impone non solo una revisione delle competenze richieste, ma anche una ridefinizione dei paradigmi su cui si fonda la leadership. Lungi dall’essere una figura statica o meramente esecutiva, il manager oggi incarna una funzione dinamica, capace di integrare intelligenza emotiva, capacità tecnica e visione strategica. Diversi approcci teorici hanno contribuito a ridefinire le caratteristiche dei manager efficaci convergendo nel delineare figure manageriali più consapevoli, adattive e relazionali e offrendo modelli interpretativi utili a leggere la complessità del ruolo manageriale anche in chiave contemporanea.
Le competenze manageriali secondo Robert Katz
Il modello proposto da Robert Katz negli anni Settanta è ancora oggi un valido spunto di riflessione [3]. Egli distingue tre competenze fondamentali alla base della funzione manageriale: tecniche, relazionali e concettuali. Le prime riguardano la padronanza di strumenti operativi e metodologie specifiche e risultano centrali nei livelli inferiori della gerarchia, dove prevale l’azione diretta. Le competenze relazionali, che includono la capacità di comunicare, negoziare e costruire relazioni di fiducia, sono essenziali a ogni livello e rappresentano la colonna portante di una gestione efficace dei team. Infine, le competenze concettuali sono quelle che permettono di elaborare visioni strategiche, affrontare problemi complessi e prendere decisioni in condizioni di incertezza: esse risultano particolarmente decisive nei ruoli apicali.
Katz sottolinea che l’efficacia manageriale nasce dall’equilibrio dinamico tra queste tre sfere di competenza, che devono essere costantemente adattate al livello di responsabilità e al contesto organizzativo. Questo approccio contribuisce a superare la dicotomia tra manager operativi e leader visionari, restituendo un modello unitario e sistemico della figura manageriale.
L’intelligenza emotiva e gli stili di leadership secondo Daniel Goleman
Il contributo di Daniel Goleman [4], tra i principali studiosi dell’intelligenza emotiva applicata alla leadership, ha profondamente influenzato la riflessione sui ruoli manageriali. Goleman identifica sei stili di leadership – autoritario, coach, affiliativo, democratico, esigente e coercitivo – ciascuno legato a specifiche competenze emotive come l’empatia, l’autoconsapevolezza, la motivazione e la regolazione emotiva. Ciò che distingue un manager efficace non è l’adozione rigida di uno stile, ma la capacità di adattare con discernimento e flessibilità il proprio comportamento in funzione del contesto organizzativo e delle dinamiche relazionali.
Questa competenza adattiva, che Goleman definisce come leva strategica, ha un impatto diretto sul clima organizzativo, influenzando variabili chiave come la chiarezza strategica, la qualità delle relazioni interne e la percezione di autonomia. Secondo i dati raccolti, fino al 70% della variazione del clima dipende dallo stile di leadership esercitato, con riflessi concreti sulla crescita dei ricavi, la fidelizzazione dei clienti e la redditività complessiva. Ne deriva una visione della leadership non più ancorata a tratti innati o modelli idealizzati, bensì concepita come competenza evolutiva, coltivabile attraverso percorsi di feedback, coaching, apprendimento esperienziale e riflessione critica.
I paradigmi evolutivi della leadership secondo Frederic Laloux
Una prospettiva più radicale è offerta da Frederic Laloux, che nel suo libro “Reinventing Organizations” [5] propone una classificazione dei modelli organizzativi basata su livelli di maturità evolutiva. Laloux individua quattro paradigmi principali che riflettono differenti concezioni del management:
- Command & Control: fondato su autorità e controllo gerarchico, è efficace in contesti standardizzati o di crisi, ma poco adatto alla complessità contemporanea.
- Predict & Control: basato su obiettivi, KPI e strutture pianificate, funziona in ambienti stabili ma tende a irrigidirsi di fronte al cambiamento.
- Empowerment & Align: privilegia la responsabilizzazione dei team, la trasparenza e la leadership distribuita. Il manager assume un ruolo di facilitatore in un perimetro definito.
- Sense & Respond: paradigma più sperimentale, si fonda su senso del proposito, autenticità e autogestione. Le organizzazioni (le teal organizations) diventano sistemi aperti e orizzontali, con forte attenzione alla partecipazione, al benessere e all’impatto sociale. Qui la crescita personale diventa la condizione per il raggiungimento degli obiettivi comuni.
Laloux non propone un modello unico, ma una mappa evolutiva utile per comprendere la diversità delle forme organizzative esistenti. I diversi paradigmi spesso coesistono ed è compito dei manager interpretare il contesto per adottare lo stile più funzionale. In questa visione, la leadership si configura come capacità sistemica di leggere, orchestrare e accompagnare il cambiamento.
L’evoluzione delle figure manageriali nella gestione delle sfide attuali
Nel contesto attuale, profondamente trasformato da fattori come la pandemia, l’accelerazione digitale, l’invecchiamento della forza lavoro e la crescente attenzione alla sostenibilità e alla responsabilità sociale, le figure manageriali stanno attraversando una fase di profonda evoluzione. Comprendere i diversi tipi di manager e i loro ruoli è fondamentale per rispondere alle sfide di un mondo del lavoro sempre più complesso, ibrido e interconnesso.
Evoluzione del ruolo manageriale nel coordinamento di team diffusi
La pandemia di COVID-19 ha rappresentato un punto di svolta epocale per il mondo del lavoro, imponendo una profonda ridefinizione dei ruoli manageriali e delle modalità di leadership. In uno scenario improvvisamente dominato da incertezza, distanza fisica e vulnerabilità diffusa, è emersa con forza l’esigenza di stili di guida più empatici, flessibili e relazionali. Le organizzazioni hanno dovuto adattarsi rapidamente, e con esse anche i manager e i dirigenti, chiamati a coniugare efficacia operativa e sostegno emotivo, in contesti lavorativi sempre più ibridi e frammentati.
Il contesto emergenziale ha reso evidente la necessità di abbandonare definitivamente approcci direttivi in favore di una leadership partecipativa, in grado di generare fiducia e coesione anche a distanza, come osserva Logan Sarkisian (2023) [6], che ha approfondito le implicazioni concrete della leadership nell’ambito del lavoro ibrido post-pandemico. Il suo studio evidenzia come la gestione efficace di team distribuiti richieda un forte orientamento alla relazione, alla comunicazione empatica e alla costruzione di fiducia. In un contesto in cui la distanza fisica rischia di tradursi in isolamento psicologico, il manager non può più limitarsi a monitorare compiti e risultati, ma deve diventare un punto di riferimento umano, in grado di sostenere emotivamente i collaboratori, offrire feedback continui e garantire un ambiente psicologicamente sicuro. La leadership, in questo senso, si configura come una pratica trasformativa, fondata su ascolto attivo, chiarezza nei messaggi e valorizzazione dell’autonomia individuale.
Tipi di manager nella sfida della longevità e degli ambienti lavorativi intergenerazionali
La questione dell’invecchiamento della popolazione e quindi della longevità ha un impatto diretto sul management e sulle aziende. Tra il 2014 e il 2023, la struttura anagrafica della dirigenza italiana ha evidenziato un’evoluzione significativa, con un forte aumento dei manager over 55: +44,2% nella fascia 55-64 anni e +195,6% tra gli over 65. Parallelamente, anche i dirigenti under 39 sono cresciuti del 32,5%, mentre la fascia intermedia (40-54 anni) ha registrato un calo del 3,3%.
In questo contesto, accanto al potenziale innovativo, i manager più giovani pongono nuove sfide in termini di governance, engagement e leadership distribuita, richiedendo stili gestionali più adattivi e inclusivi da parte delle organizzazioni. E proprio la convivenza tra generazioni diverse all’interno delle organizzazioni rappresenta una delle sfide più complesse e strategiche del management contemporaneo. Far convivere e collaborare più generazioni richiede non solo consapevolezza e progettualità, ma anche figure manageriali capaci di interpretare le dinamiche intergenerazionali con lucidità, sensibilità e visione sistemica.
Questa coesistenza si esprime quotidianamente nei team di lavoro, dove si intrecciano prospettive, linguaggi e priorità differenti. In tale scenario, il ruolo del manager diventa cruciale: è sua responsabilità creare un ambiente fondato sulla fiducia, sul dialogo e sulla collaborazione.
Non sorprende, dunque, che i decision maker intervistati nello studio di Wyser attribuiscano un’importanza crescente alle competenze trasversali, anche se si riscontrano delle differenze generazionali nelle priorità espresse. I decision maker under 50 mostrano una maggiore attenzione verso le competenze relazionali e orientate allo sviluppo del potenziale umano: il 38% indica la capacità di ascolto come prioritaria (contro il 34% degli over 50), mentre il 36% valorizza la leadership inclusiva (contro il 27% degli over 50), segnalando anche interesse per pratiche come mentorship e coaching. Si delinea così una visione della leadership come funzione abilitante e partecipativa, centrata sulla crescita delle persone. Al contrario, i manager over 50 manifestano una preferenza per uno stile manageriale più orientato all’efficacia operativa. Tra le competenze più apprezzate spiccano la comunicazione efficace (37%, contro il 30% degli under 50) e la capacità di coordinamento (31%, contro il 20% degli under 50), indicatori di una leadership focalizzata sulla chiarezza, la sintesi e la gestione strutturata delle attività.
Non si tratta, tuttavia, di modelli in contrapposizione, bensì di approcci complementari. Ogni fase del percorso professionale porta con sé uno stile di leadership coerente con le esperienze maturate e con il contesto culturale e organizzativo in cui tali competenze si sono formate. La vera sfida per il management è saper integrare queste visioni in una cultura aziendale capace di valorizzare la diversità generazionale come risorsa strategica e leva di crescita e innovazione.
La sfida della digitalizzazione: implicazioni per le figure manageriali
La trasformazione digitale ha favorito la nascita di team ibridi, inizialmente definiti dalla combinazione di lavoro in presenza e da remoto. Oggi, l’evoluzione dell’intelligenza artificiale introduce una nuova fase, in cui sistemi AI affiancano le persone all’interno dei contesti lavorativi. Sempre più spesso, queste tecnologie supportano le attività operative e contribuiscono ai processi decisionali, grazie alla capacità di analizzare dati, apprendere da essi e fornire raccomandazioni in tempo reale.
Questa integrazione dell’AI nei team pone nuove sfide ai manager, che devono sviluppare competenze specifiche per facilitare una collaborazione efficace tra persone e sistemi intelligenti. Inoltre, solleva importanti riflessioni di tipo etico e organizzativo, tra cui [7]:
- Trasparenza: garantire che i contributi forniti dall’AI siano comprensibili, tracciabili e che la responsabilità delle decisioni resti chiaramente definita.
- Equità: evitare che l’uso dell’intelligenza artificiale porti a discriminazioni o a disuguaglianze, promuovendo un ambiente di lavoro inclusivo e accessibile.
- Adattamento culturale: riconoscere che la percezione e l’interazione con l’AI possono variare tra persone e culture diverse, richiedendo un approccio gestionale attento e flessibile.
Ruoli manageriali e leadership responsabile: verso un nuovo paradigma orientato alla sostenibilità
Oggi ai manager viene chiesto non solo di essere efficienti e performanti, ma anche di agire come promotori di responsabilità sociale, traducendo i valori aziendali in comportamenti concreti e sostenibili, rappresentando un’interfaccia dinamica tra strategia ed etica, tra governance e impatto sociale. Uno studio, pubblicato sul Journal of Business Ethics [8], ha offerto una mappatura sistematica dell’evoluzione del legame tra leadership e Corporate Social Responsibility (CSR), evidenziando come manager e dirigenti giochino un ruolo cruciale nell’integrazione della responsabilità sociale nelle strategie aziendali. I dati analizzati suggeriscono che la CSR è sempre più considerata un criterio rilevante per valutare il successo di una leadership, al pari della performance economica, per cui il contributo dei manager si esplica non solo nel disegno delle politiche di sostenibilità, ma anche nella loro attuazione quotidiana, a livello individuale e operativo. Ad esempio, CEO e altri dirigenti possono favorire il raggiungimento degli obiettivi di CSR modificando le caratteristiche del Consiglio di amministrazione o migliorando la leadership nella comunicazione della responsabilità sociale.
Questa visione trova ulteriore conferma nelle evidenze di uno studio proprietario di Wyser:
- il 36% dei decision maker intervistati individua proprio nello sviluppo sostenibile il principale fattore di trasformazione per i prossimi anni
- il 93% ritiene che i cambiamenti legati alla sostenibilità influenzeranno significativamente le figure manageriali
- l’85% afferma di percepire un impatto diretto delle proprie scelte sul raggiungimento degli obiettivi di sostenibilità aziendale.
Un legame, quello tra sostenibilità e responsabilità manageriale, che è rafforzato anche dalla recente Direttiva europea 2022/2464 (CSRD), che impone obblighi di rendicontazione ESG sempre più stringenti e articolati per le imprese. Le aziende saranno tenute a descrivere i propri modelli e strategie di sostenibilità, rendendo trasparente l’integrazione degli aspetti ESG lungo l’intera catena del valore. Questo implica una trasformazione profonda non solo dei processi e delle strutture organizzative, ma anche delle figure manageriali chiamate a guidare questa transizione.
La sostenibilità, quindi, non rappresenta soltanto una nuova voce nei bilanci aziendali, ma un vero e proprio orizzonte trasformativo che coinvolge le imprese nella loro interezza. I ruoli manageriali, in questa cornice, assumono un’importanza cruciale: non più semplici esecutori o controllori, ma interpreti consapevoli della complessità, facilitatori del cambiamento e garanti dell’equilibrio tra performance economica, coerenza etica e impatto sociale.
Alla luce di queste evidenze, diventa chiaro che i ruoli manageriali del presente e del futuro richiedono una capacità integrativa: essere al tempo stesso abili decisori, facilitatori relazionali e custodi della coerenza etica dell’organizzazione. La leadership non è più solo uno strumento per ottenere risultati, ma un veicolo per costruire fiducia, orientare le scelte strategiche verso orizzonti sostenibili e contribuire in modo attivo alla qualità della vita economica e sociale.
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Fonti
[1] https://www.gallup.com/workplace/349484/state-of-the-global-workplace.aspx.
[2] http://hib510week9.pbworks.com/w/page/36536603/HIB%20in%20Organizational%20and%20Work%20Environments
[3] https://hbr.org/1974/09/skills-of-an-effective-administrator.
[4] https://www.cdfifund.gov/sites/cdfi/files/documents/(51)-leadership-that-gets-results.pdf.
[5] https://www.reinventingorganizations.com/.
[8] https://drive.google.com/file/d/16aMi8UgYR3_u5kUPU5d7cu0KU86WwjU7/view.