Delegare in modo efficace: opportunità e sfide per manager e C-level

Oggi saper delegare rappresenta una delle competenze strategiche per manager e C-level, può infatti trasformare le performance di un team e incidere sul successo di un’organizzazione. Eppure, si tratta di una delle sfide più complesse da affrontare. Spesso si sceglie di intervenire in prima persona, nella convinzione che sia la via più rapida, trascurando però i vantaggi strategici di una delega ben strutturata.

Proprio per questo è fondamentale che un manager sviluppi la capacità di delegare in modo consapevole ed efficace. Vedremo in questo articolo come farlo, attraverso strumenti pratici e strategie concrete.

Perché delegare in modo efficace è fondamentale: il valore aggiunto

Più che un semplice alleggerimento del carico manageriale, la delega è una leva strategica per la performance del team. Quando è ben strutturata, produce diversi benefici immediati e genera valore nel lungo termine^[1], che possiamo riassumere nei seguenti punti:

Consente di focalizzarsi sulle priorità strategiche: una buona delega riduce la dispersione di risorse e garantisce il presidio sulle aree critiche per la crescita e la competitività.
Migliora la produttività e dell’efficienza complessiva del team: una distribuzione ponderata delle responsabilità consente di valorizzare appieno le competenze individuali, ridurre le ridondanze operative e accelerare i processi, rendendo l’intero gruppo di lavoro più agile e orientato al risultato.
Sostiene la crescita delle persone: coinvolgere i membri di un team in attività sfidanti permette loro di acquisire nuove competenze, aumentare il livello di responsabilità e rafforzare il proprio contributo professionale, promuovendo una cultura dell’apprendimento continuo.
Tutela il proprio benessere psico-fisico: evitare l’eccessivo sovraccarico di attività riduce i livelli di stress e previene il rischio di burnout, favorendo una leadership più lucida, centrata e capace di valutazioni accurate.
Alimenta un ambiente lavorativo più aperto all’innovazione: quando le persone sono responsabilizzate e godono di autonomia, tendono a partecipare attivamente ai processi, proporre soluzioni migliorative e contribuire con spirito proattivo allo sviluppo dei progetti.

Al contrario, la mancata delega può avere importanti conseguenze negative. La demotivazione del team è tra le conseguenze più comuni: i collaboratori possono sentirsi non valorizzati e senza opportunità di crescita. Inoltre, l’assenza della delega può anche portare alla perdita di importanti opportunità di sviluppo per l’organizzazione nel suo complesso, limitando la sua capacità di adattarsi al cambiamento e di competere efficacemente.

Come delegare in modo strategico: le 5 best practice

Delegare non è un processo casuale, ma richiede un approccio strategico e strutturato. Per guidare i manager in questo percorso esistono alcune best practice^[2]facilmente applicabili che costituiscono il framework per imparare a delegare in modo efficace.

1. Scegliere cosa delegare (e cosa non delegare)

Prima di riflettere su come delegare bisogna distinguere con attenzione quali attività affidare e quali mantenere sotto la propria responsabilità. Non tutti i compiti sono delegabili: è essenziale valutare con criterio elementi come la natura dell’attività, il livello di competenza richiesta, la rilevanza strategica e le risorse disponibili.

In generale, le attività operative o tecniche, che non richiedono visione d’insieme, sono le più adatte alla delega. I compiti strategici, invece, possono richiedere un maggiore presidio diretto, pur lasciando spazio a un coinvolgimento parziale del team. Ma ci sono altri fattori da considerare, come la presenza di competenze specialistiche, la disponibilità di tempo e carico di lavoro e il potenziale di apprendimento e sviluppo.

Delegare, dunque, non è solo una scelta organizzativa, ma anche una decisione strategica che può favorire efficienza, empowerment e crescita del team.

2. Individuare la persona giusta: competenze, potenziale e motivazione

Una volta identificati i compiti da delegare, lo step successivo consiste nell’individuare la persona più idonea, scelta determinante per il buon esito dell’intero processo.

La valutazione dovrebbe estendersi oltre le competenze tecniche e l’esperienza attuale, includendo il potenziale di sviluppo, la motivazione intrinseca e la disponibilità concreta della risorsa. Un’elevata competenza priva di engagement può compromettere l’efficacia dell’incarico, mentre un profilo emergente, motivato e orientato alla crescita, può rivelarsi sorprendentemente efficace.

Un confronto diretto e trasparente può certamente facilitare una valutazione

3. Comunicare aspettative chiare e fornire istruzioni precise

La comunicazione è il terzo pilastro, e forse il più importante riguardo come delegare. Una comunicazione chiara, trasparente ed efficace è essenziale in ogni fase del processo di delega, ma soprattutto nella fase iniziale di definizione delle aspettative e di condivisione delle linee guida e delle informazioni.

È fondamentale definire e comunicare le aspettative in modo preciso e completo, evitando ambiguità o fraintendimenti. Gli obiettivi devono essere SMART, ovvero Semplici, Misurabili, Raggiungibili, Rilevanti e definiti Temporalmente. Oltre i risultati che ci si aspetta in termini concreti e misurabili, è importante stabilire gli standard di qualità desiderati, le scadenze precise e le fasi intermedie per monitorare l’avanzamento, indicare le risorse disponibili e i vincoli da rispettare, e soprattutto chiarire il livello di autonomia e responsabilità assegnato.

4. Dare fiducia, ma con un controllo intelligente

Un aspetto critico riguardo l’equilibrio tra autonomia e controllo: imparare a delegare richiede infatti di concedere autonomia ai membri del proprio team, evitando il micro-management soffocante, ma allo stesso tempo di mantenere un sistema di “controllo intelligente” per monitorare i progressi e fornire supporto quando necessario.

È questione di fiducia reciproca: è fondamentale instaurare un rapporto di fiducia, credendo nelle capacità dell’altra persona e nel suo impegno. Il micro-management, al contrario, mina la fiducia, demotiva e ostacola l’autonomia e la crescita. Il “controllo intelligente” non significa intromissione costante, ma prevede momenti di confronto periodici, check-in regolari ma non invasivi, la disponibilità costante a fornire supporto e rispondere a eventuali domande o dubbi, il monitoraggio attento dei progressi rispetto alle scadenze prefissate e agli obiettivi concordati e la restituzione di feedback costruttivi e tempestivi per guidare il miglioramento continuo. L’obiettivo è supportare il collaboratore sostenendo la sua autonomia e creatività.

5. Fornire feedback continui e supporto allo sviluppo

I riscontri e i feedback non sono solo uno strumento di controllo, ma soprattutto un potente strumento di sviluppo professionale a lungo termine delle persone delegate.

Il feedback efficace deve essere sia positivo e di riconoscimento per i successi ottenuti, sia costruttivo e orientato al miglioramento per correggere eventuali errori o modus operandi inefficienti. Modelli strutturati come il modello GROW o altri approcci di coaching^[3] possono rendere i momenti di feedback, assessment e sviluppo più efficaci e orientate ai risultati. Il riscontro costante crea un circolo virtuoso di miglioramento continuo e rafforza la relazione di fiducia tra manager e collaboratore.

Strumenti e strategie per imparare a delegare

Per ottimizzare e gestire al meglio il delicato processo di delega, rendendolo sempre più produttivo ed efficace ed evitando incomprensioni, è necessario in primis avere un metodo, strumenti pratici che vadano ad aiutare i manager.

Il Metodo 70 30 30®

Il Metodo 70 30 30® è una metodologia strutturata per imparare a delegare, ideata dall’Accademia di Comunicazione strategica e descritta nel libro “Superare gli imprevisti. L’uso strategico del tempo” di Luca Brambilla, EMBA Professor del POLIMI Graduate School of Management^[4].

Questo approccio si articola in tre fasi principali:

70% – valutazione delle competenze iniziali: il processo di delega inizia quando il manager responsabile ritiene che un membro del suo team sia in grado di svolgere l’attività assegnata con un’efficacia pari almeno al 70% rispetto a come la eseguirebbe personalmente. In questa fase è essenziale attivare un percorso strutturato di affiancamento e formazione, che trasmetta alla persona un reale senso di coinvolgimento e la consapevolezza che si sta investendo concretamente nel suo sviluppo professionale.
+30% – raggiungimento della piena autonomia: il ruolo del manager è centrale nel guidare la persona verso un pieno sviluppo delle proprie competenze, con l’obiettivo di raggiungere un livello di efficacia pari al 100%. Ciò significa renderla in grado di operare in piena autonomia. È opportuno strutturare un percorso di confronto regolare, adottando, ad esempio il metodo del Management by Objectives (MBO): il manager definisce obiettivi chiari, monitora costantemente l’avanzamento e fornisce feedback mirati, in un’ottica di crescita continua e responsabilizzazione.
+30% – superamento delle performance attese: una volta raggiunta l’autonomia operativa, il manager continua a offrire suggerimenti e spunti, incoraggiando il collaboratore a superare il livello di performance inizialmente atteso, puntando al 130%. Il manager interviene solo in caso di deviazioni significative dagli standard attesi, permettendo alla persona di assumersi maggiori responsabilità e di sviluppare ulteriormente le proprie competenze.

Il Metodo 70 30 30® enfatizza l’importanza di un processo di delega graduale e strutturato, mirato a sviluppare le competenze di tutto il team, aumentare l’efficienza organizzativa e consentire ai manager di concentrarsi su attività strategiche.

La matrice di Eisenhower per la prioritizzazione e la delega

La matrice di Eisenhower, nota anche come Urgent-Important Matrix, è uno strumento potente per la gestione del tempo e delle priorità, che aiuta a prioritizzare le attività in base alla loro urgenza e importanza^[5]. La matrice divide le attività in quattro quadranti:

Importane e urgente: attività che richiedono attenzione immediata.
Importante ma non urgente: attività significative per obiettivi a lungo termine, ma senza scadenze immediate.
Non importante ma urgente: attività che richiedono attenzione immediata, ma hanno un impatto minore sugli obiettivi a lungo termine.
Non importante e non urgente: attività che offrono poco valore e possono essere considerate distrazioni.

Questo strumento aiuta nella delega perché consente al manager di distinguere con chiarezza le attività realmente strategiche da quelle operative, permettendogli così di allocare il proprio tempo in modo più efficace. Come detto precedentemente, uno dei principali vantaggi del saper delegare in modo efficace è proprio la possibilità, per un manager, di concentrarsi su compiti ad alto valore aggiunto, che richiedono competenze specifiche, visione strategica e capacità decisionali. Grazie a questa matrice, è possibile identificare in modo immediato quali attività sono core per il proprio ruolo e quali invece possono essere affidate ad altri membri del team.

Il modello di Eisenhower evidenzia infatti che le attività urgenti ma non importanti sono quelle da delegare: si tratta solitamente di compiti operativi, che non richiedono il livello di expertise del manager, ma che, proprio per la loro urgenza, devono comunque essere gestiti tempestivamente da qualcuno in grado di occuparsene con prontezza. In questo modo, la matrice diventa uno strumento prezioso non solo per gestire il tempo, ma anche per rafforzare l’autonomia e la crescita del team su quelle attività che non richiedono la supervisione diretta del manager, evitando anche il rischio del controllo eccessivo.

Leadership evolutiva: il potere della delega consapevole

Imparare a delegare permette ai manager di evolvere da un approccio puramente manageriale, focalizzato sul controllo e sulla supervisione, a un ruolo di leadership più orientato alla visione strategica, all’ispirazione e allo sviluppo del potenziale umano. Inoltre, delegare è una leva cruciale per gestire il proprio tempo, valorizzare i membri del team e potenziare la capacità decisionale del vertice.

Delegare non significa semplicemente assegnare compiti, ma costruire un processo di responsabilizzazione condivisa, in cui il manager rinuncia al controllo diretto per generare fiducia, autonomia e crescita diffusa. Proprio attraverso questo processo si realizza la vera trasformazione: il manager, allontanandosi dall’operatività, assume un ruolo di guida, facilitatore e moltiplicatore di valore.

Delegare in modo efficace è un processo in continua evoluzione, che richiede pratica, consapevolezza e un approccio orientato alla crescita. Quando gestita con competenza, la delega diventa una leva strategica in grado di rafforzare la leadership e favorire lo sviluppo di team ad alte prestazioni.