Leadership aziendale: competenze e visione per guidare il cambiamento

I nuovi stili di leadership aziendale: verso modelli collaborativi e ispirazionali

Come possiamo definire la leadership aziendale oggi? Wyser, attraverso uno studio approfondito, ha raccolto il punto di vista di manager e decision maker e dalle risposte emergono cinque dimensioni principali che definiscono la leadership:

• visione strategica e direzione di lungo periodo (20%).
• essere un punto di riferimento e un esempio (18%);
• organizzazione, pianificazione e coordinamento (17%);
• autorevolezza e responsabilità (10%);
• motivazione e ispirazione del team (7%);

Queste dimensioni mostrano che, per i manager, le competenze tecniche non bastano: un buon leader deve sviluppare solide competenze trasversali e valorizzare i propri tratti personali, adattandoli al contesto, per ispirare e guidare il team verso gli obiettivi aziendali. Confermano, inoltre, il passaggio da uno stile centrato sulla gestione all’esigenza di una leadership più relazionale e strategica, capace di influenzare e motivare.

I manager riconoscono questa tendenza nel loro stesso stile di leadership:

• il 41% si riconosce in uno stile collaborativo e partecipativo,
• il 23% in uno stile ispirazionale/motivazionale,
• il 21% in uno formativo,
• solo il 15% in uno stile direttivo.

Tuttavia, emerge un dato molto interessante: secondo i riporti diretti, lo stile realmente sperimentato è direttivo nel 43% dei casi, mentre quello collaborativo si ferma al 40%. Questa discrepanza evidenzia una distanza tra aspirazione dichiarata e pratica quotidiana, segnale che la leadership sta evolvendo, ma il cambiamento non è ancora pienamente interiorizzato nelle organizzazioni.

I fattori che impattano maggiormente sulla leadership in azienda

Secondo i manager, il driver più impattante è l’ingresso delle nuove generazioni nei team, indicato dal 66% dei rispondenti (28% come prima scelta). Seguono:

• smart working e gestione decentralizzata (47%);
• attenzione a benessere e sicurezza psicologica (47%);
• incertezza economica globale (39%);
• inclusività (30%);
• introduzione dell’AI (30%);
• maggiore partecipazione femminile (21%).

In generale, quattro manager su cinque ritengono che il ruolo del leader in azienda sia cambiato, e per il 34% il cambiamento è stato molto significativo; tra i riporti diretti questa impressione è ancora più forte (57%). Questa forte percezione di cambiamento, tuttavia, si attenua quando i manager parlano della propria esperienza quotidiana: sebbene il 70% affermi di aver modificato qualcosa nel proprio approccio, solo il 16% ritiene di aver trasformato in modo significativo il proprio stile di leadership. Questo dato evidenzia come la consapevolezza c’è, ma urgenze operative e pressioni organizzative continuano a dettare il ritmo delle giornate dei manager. Non sorprende, quindi, che oltre un terzo del loro tempo venga ancora assorbito da compiti gestionali e attività burocratiche, lasciando meno spazio del necessario alla dimensione davvero strategica della leadership, ispirare e guidare le persone.

Le competenze del leader aziendale in un contesto di evoluzione e incertezza

Nel nuovo scenario organizzativo, i manager riconoscono che la leadership richiede oggi un insieme articolato di competenze e qualità personali, molto più ampio rispetto al passato. Tra le competenze considerate più importanti emergono innanzitutto la visione strategica del futuro (48%), la capacità di gestire persone e team (47%) e l’efficacia relazionale dentro e fuori l’organizzazione (44%), seguite dalla consapevolezza del contesto e delle dinamiche di business (38%), dalla capacità decisionale ed esecutiva (28%), dalla gestione di problemi complessi (27%), dalla comprensione dell’organizzazione (18%) e infine dalla gestione della propria professionalità e dello sviluppo personale (15%).

Allo stesso modo, il report di Wyser evidenzia come la leadership efficace poggi sempre più su alcuni tratti di personalità: la capacità di adattamento (65%), la curiosità e apertura al cambiamento (62%) e l’accettazione dell’ambiguità (46%), elementi indispensabili per guidare in condizioni incerte. Il quadro che ne emerge è quello di una leadership che aspira ad essere strategica, relazionale e adattiva.

Elemento fondamentale che unisce tutte le sfide della leadership contemporanea è l’apprendimento continuo, condizione necessaria per restare efficaci in un contesto in rapido cambiamento. Il World Economic Forum stima che entro il 2030 quasi un lavoratore su cinque nel mondo (19%) dovrà affrontare percorsi di reskilling ^[1], a conferma di quanto la trasformazione in atto sia profonda e strutturale. Per questo i leader aziendali non possono più considerare la formazione come un intervento episodico o emergenziale: deve diventare una pratica costante, integrata nella vita professionale, un’abitudine che alimenta curiosità, adattamento e capacità di leggere ciò che cambia. Solo una leadership che apprende in modo continuo può affrontare l’incertezza con lucidità.

La sfida dell’intelligenza artificiale

Il motore più evidente della trasformazione industriale e organizzativa contemporanea è oggi l’intelligenza artificiale, e la sfida per le aziende è non solo tecnologica ma profondamente strategica e culturale. Secondo McKinsey, l’adozione dell’AI è ormai massiccia: oltre l’80% delle imprese a livello globale dichiara di utilizzare regolarmente sistemi di intelligenza artificiale, e una quota crescente – nel 2024 circa il 65% – ha già integrato la generative AI in almeno una funzione aziendale ^[2].

È qui che emerge una vera e propria sfida di competenze: avere la tecnologia non basta, se mancano le capacità e le visioni strategiche necessarie per usarla efficacemente. In Italia, questa preoccupazione è amplificata: secondo il report 2025 di PwC ^[3], oltre un terzo dei CEO italiani (35%) indica lo “skill gap” come la principale minaccia per il prossimo anno, contro il 23% in media globale. Questo dato suggerisce che molte aziende percepiscono la carenza di competenze chiave come un limite strutturale, tanto grave da condizionare la capacità di innovare, competere e trasformare efficacemente il potenziale dell’AI in un reale vantaggio competitivo.

Non basta conoscere gli strumenti: serve la capacità di integrarli realmente nei processi, ripensare i flussi di lavoro e accompagnare le persone nel cambiamento. Se implementata correttamente, l’AI può infatti liberare tempo da attività operative e ripetitive — proprio quel tempo che i manager dovrebbero dedicare a un’azione più motivazionale, ispirazionale e strategica. Ma finché la tecnologia resta confinata a piccoli progetti pilota o a utilizzi frammentati (solo il 9% dei manager spingerebbe per un’adozione decisa dell’AI, mentre la grande maggioranza preferisce un approccio prudente: il 53% graduale e il 34% selettivo e cauto), senza una governance chiara e senza competenze adeguate per integrarla, quel tempo non si libera e il potenziale dell’AI rimane inespresso. La vera abilità richiesta ai leader di oggi non è saper programmare algoritmi, ma saper trasformare l’adozione di nuove tecnologie in un vantaggio organizzativo concreto, un percorso che passa dalla formazione, dalla ridefinizione dei ruoli e da un atto di responsabilità.

Il confronto generazionale

Dall’indagine di Wyser, nel confronto tra generazioni emerge con chiarezza che senior e junior portano in azienda competenze diverse ma complementari. I manager più esperti si distinguono per profonda conoscenza del settore, riconosciuta dall’80% dei decision maker, e per una maggiore capacità di problem solving, attribuita al 78% del campione. I giovani manager, al contrario, si affermano per la superiorità tecnologica: il 76% degli intervistati ritiene che possiedano competenze digitali migliori, oltre a una maggiore propensione al cambiamento.

Proprio questa asimmetria rende evidente la necessità di un passaggio strutturato di competenze tra generazioni. Non a caso, il 56% dei decision maker ritiene che i giovani non siano ancora in grado di sostituire pienamente i colleghi senior senza un adeguato percorso di affiancamento. La sfida per le organizzazioni consiste quindi nel trasformare questa diversità in valore: integrare l’esperienza e la visione dei senior con l’innovazione e l’agilità dei più giovani per costruire una leadership solida e capace di guidare la trasformazione.

Gli archetipi del leader in azienda: limiti e competenze

In una fase storica caratterizzata da trasformazioni rapide e crisi interconnesse, gli archetipi junghiani, riletti da studiosi come Carol S. Pearson ^[4], offrono un’utile chiave di lettura per comprendere come i leader reagiscono, guidano in condizioni di incertezza e su quali competenze devono investire maggiormente.

L’archetipo del sovrano rappresenta la leadership orientata a creare ordine, stabilità e visione di lungo periodo. Il sovrano efficace costruisce strutture chiare, assicura continuità e promuove un senso di sicurezza psicologica. Il suo limite risiede nella possibile deriva verso un eccesso di controllo, rigidità e conservatorismo, che può soffocare innovazione e autonomia. Per evitare questa ombra, è necessario incentivare l’ascolto attivo, pratiche decisionali condivise e una governance che valorizzi partecipazione e responsabilità diffusa.

L’archetipo del mago incarna la capacità di trasformare la realtà attraverso visione, innovazione e intuizione profonda. È il leader che interpreta il cambiamento, connette informazioni apparentemente distanti e immagina futuri alternativi. Tuttavia, quando non bilanciato, il mago può cadere in forme di visionarietà astratta, ipercomplessità o manipolazione involontaria, generando confusione o distanza dal team. Le organizzazioni possono mitigare questo rischio affiancando alla visione strumenti di execution chiari, team multidisciplinari e processi che traducano l’intuizione in risultati concreti e verificabili.

L’archetipo dell’eroe si manifesta come leadership orientata all’azione, al superamento degli ostacoli e alla resilienza. L’eroe mobilita energia, dà l’esempio e affronta le difficoltà con determinazione. Il lato ombra emerge quando il leader diventa iper-performante, auto-referenziale o incapace di riconoscere limiti e vulnerabilità, con il rischio di esaurimento personale e di creare culture organizzative basate su pressione e sacrificio. È quindi fondamentale coltivare consapevolezza dei limiti, valorizzare la collaborazione e integrare nella cultura aziendale pratiche di benessere, equilibrio e cura.

Conclusioni

La leadership aziendale sta vivendo una trasformazione profonda, che non riguarda solo i modelli di gestione ma, prima ancora, le competenze, le attitudini e il modo stesso in cui i leader interpretano il proprio ruolo. Nei prossimi cinque anni, secondo il World Economic Forum, circa il 40% delle competenze fondamentali sarà diverso rispetto a oggi ^[5]. Alcune avranno un peso più significativo, quali empatia, influenza sociale, ascolto attivo, curiosità e apprendimento continuo. Inoltre, in un mondo di interessi differenti, talvolta divergenti, la capacità di gestire conflitti e negoziare per costruire alleanze e creare valore condiviso è cruciale. Sono tutte dimensioni profondamente umane, difficilmente automatizzabili, e rappresentano l’elemento distintivo di un leader capace di guidare nella complessità.