La mobilità interna come leva di crescita

Secondo un’analisi condotta da Forbes, molte imprese stanno iniziando a rivedere le proprie priorità: l’investimento nei percorsi interni di carriera sta progressivamente superando l’attenzione dedicata al solo recruiting esterno ^[1]. Si tratta di una vera e propria evoluzione culturale, che mette al centro la persona e riconosce il valore della continuità.

Cos’è la mobilità interna e quali sono le sue forme

La mobilità interna è l’insieme delle opportunità che consentono alle persone di crescere e svilupparsi all’interno dell’organizzazione, attraverso cambi di ruolo, progetti, funzioni o sedi. Essa può manifestarsi in diverse forme, ciascuna con finalità e dinamiche specifiche, dal momento che risponde sia a obiettivi di sviluppo personale sia a necessità di riassetto funzionale o di mercato.

Mobilità verticale

La forma più tradizionale e immediatamente riconoscibile di mobilità interna è quella verticale, che si traduce in una promozione verso un ruolo di livello gerarchico superiore. Questo tipo di movimento comporta un aumento significativo delle responsabilità, una maggiore autonomia nelle decisioni e, quasi sempre, un adeguamento della retribuzione a riflettere il nuovo status. La mobilità verticale è quindi uno degli strumenti più efficaci per motivare i collaboratori e per alimentare una cultura della meritocrazia all’interno dell’azienda.

Mobilità orizzontale

Accanto alla mobilità verticale, vi è la mobilità orizzontale, spesso meno evidente, ma altrettanto strategica. Questa consiste nello spostamento del professionista verso un ruolo differente, ma con pari livello gerarchico. Per il lavoratore si tratta di un’occasione preziosa per acquisire nuove competenze e ampliare la propria esperienza. Per l’organizzazione, invece, rappresenta un modo per creare un team più versatile e con una conoscenza trasversale dei processi aziendali, facilitando così l’adattamento a contesti mutevoli.

Mobilità geografica

La mobilità geografica riguarda il trasferimento di un dipendente in un’altra sede aziendale, sia a livello nazionale sia internazionale. Cambiare ambiente, incontrare culture diverse e confrontarsi con mercati nuovi arricchisce il profilo del lavoratore, stimolando l’acquisizione di competenze interculturali e di adattabilità. Allo stesso tempo, l’organizzazione beneficia di un prezioso scambio di know-how, con il trasferimento di competenze e best practice tra sedi differenti.

Mobilità trasversale (o di progetto)

Infine, la mobilità trasversale, o di progetto, consiste nell’assegnazione temporanea di un professionista a un team o a un progetto specifico, spesso interfunzionale. Si tratta di una soluzione agile e flessibile che consente all’azienda di allocare competenze specialistiche in modo efficiente e reattivo rispetto alle esigenze del business. Per il lavoratore, questa esperienza rappresenta un’importante occasione per esplorare nuove aree e sviluppare abilità trasversali. Questa tipologia di mobilità è sempre più diffusa in contesti dinamici, dove la collaborazione tra funzioni diverse è la chiave per l’innovazione e il successo dell’azienda stessa.

La mobilità interna è una strategia sempre vincente?

Un programma di mobilità interna ben progettato rappresenta molto più di un meccanismo organizzativo: è una leva strategica che genera valore congiunto per l’impresa e per le persone. La possibilità di muoversi tra ruoli, funzioni e progetti trasforma le competenze interne in motore di innovazione, rafforza l’engagement e consolida il legame tra collaboratori e organizzazione. La mobilità interna diventa così un pilastro della gestione moderna del capitale umano, capace di rispondere con efficacia sia alle sfide del mercato sia alle nuove aspettative di carriera.

I vantaggi per l’azienda

Dal punto di vista dell’impresa, favorire la mobilità interna significa ottimizzare risorse e processi, con un impatto immediato sulla riduzione dei costi di recruiting e dei tempi di inserimento. Assumere una nuova risorsa è 2,5 volte più costoso che riqualificarne una già esistente ^[2]. I professionisti che si muovono all’interno dell’organizzazione, infatti, conoscono già cultura aziendale, procedure e valori, garantendo una transizione più rapida ed efficace nei nuovi incarichi. Questo si traduce in una maggiore agilità organizzativa, grazie alla capacità di riallocare tempestivamente competenze laddove sono più necessarie.

La mobilità interna è anche un presidio di retention: offrire opportunità concrete di crescita rafforza la motivazione, riduce l’abbandono volontario e alimenta un senso di appartenenza duraturo. Secondo Harvard Business Review ^[3], favorire percorsi interni accresce non solo la loro soddisfazione, ma anche le performance complessive, stimolando un ambiente di lavoro dinamico e innovativo.

Un ulteriore beneficio riguarda la diffusione del know-how. La mobilità consente di trasferire esperienze e best practice da un’area all’altra, generando team più multidisciplinari e un apprendimento continuo che rafforza la capacità dell’impresa di affrontare scenari complessi.

A conferma di ciò, un recente report LinkedIn condotto su quasi 3.000 dirigenti di alto livello ha mostrato che i CEO considerano la mobilità interna una priorità assoluta ^[4].

I vantaggi per il manager

La mobilità interna rappresenta un’occasione per arricchire il proprio percorso professionale senza la necessità di cambiare datore di lavoro. Affrontare nuovi ruoli, ambienti e sfide consente di sviluppare competenze diversificate, mantenere alta la motivazione ed evitare la stagnazione. Si tratta di un processo che unisce crescita professionale, soddisfazione personale e senso di realizzazione, rafforzando il legame con l’organizzazione. Secondo LinkedIn, i professionisti che lavorano in aziende con alti tassi di mobilità interna finiscono per restare in quell’organizzazione in media il 60% in più ^[4].

In Italia, la mobilità manageriale riflette una fase di profonda evoluzione culturale. Il cambiamento non è più visto solo come passaggio verso una retribuzione più alta, ma come ricerca di contesti in cui poter avere un impatto, accedere a sfide stimolanti e contribuire attivamente alla trasformazione dell’impresa. Sempre più manager attribuiscono importanza alla cultura organizzativa, alla possibilità di lavorare in ambienti dinamici e innovativi, all’inclusività, allo smart working, all’apprendimento continuo e all’equilibrio vita-lavoro. Dopo la pandemia, il lavoro ha assunto anche una dimensione identitaria: cresce il bisogno di coerenza tra valori personali e visione aziendale, con scelte più selettive e consapevoli.

Permangono, tuttavia, alcuni freni. L’incertezza macroeconomica, la difficoltà di valorizzare i profili senior e, soprattutto nelle PMI, modelli gerarchici rigidi riducono la fluidità dei percorsi interni.

Il caso del modello BCE

L’iniziativa della Banca Centrale Europea ^[5], che ha reso la mobilità interna una prassi ordinaria, rappresenta un esempio significativo: restare troppo a lungo nello stesso ruolo può diventare un limite, sia per la persona che per l’organizzazione. Promuovere il movimento interno significa alimentare una cultura del cambiamento, della contaminazione dei saperi e dell’apprendimento continuo.

Nel settore pubblico italiano, il Decreto PA 2025 va in questa direzione introducendo strumenti per la mobilità inter-istituzionale. Nel privato, dove prevale la logica della performance, l’adozione di modelli simili richiede una governance più strutturata: job rotation pianificate, assessment periodici, obiettivi chiari e piani di carriera trasversali. Non tutte le funzioni, tuttavia, si prestano con la stessa facilità a questo approccio: in alcuni ambiti la rotazione arricchisce, in altri rischia di disperdere competenze specialistiche.

Più che un modello da replicare, quello della BCE rappresenta un orientamento culturale: invita a superare l’idea statica della leadership e a promuovere percorsi di crescita dinamici, capaci di generare valore collettivo senza disperdere la continuità aziendale.

Come creare un programma di mobilità interna efficace: alcune best practice

Il CEO di LinkedIn, Ryan Roslansky, ha dichiarato “your next best hire could be your existing employee” ^[6]. Ma, perché la mobilità interna diventi un reale motore di crescita è necessario adottare un insieme di pratiche coerenti che ne sostengano la diffusione e l’efficacia. Le aziende che ottengono i risultati migliori non si limitano a offrire opportunità di spostamento, ma costruiscono un ecosistema che favorisce trasparenza, sviluppo delle competenze e collaborazione trasversale. Ecco alcuni principi chiave a cui i vertici aziendali devono prestare attenzione.

• Sponsorship della leadership: la mobilità interna richiede un impegno visibile da parte del top management. È fondamentale che i vertici aziendali non solo la sostengano a parole, ma la integrino nelle strategie di people management e la promuovano come leva di innovazione e competitività.
• Trasparenza e accessibilità: le opportunità devono essere chiare e accessibili a tutti. Un sistema di comunicazione interna efficace, che renda visibili ruoli aperti e percorsi di crescita, evita percezioni di favoritismo e rafforza la fiducia nell’organizzazione.
• Percorsi di carriera flessibili: non esistono più un’unica traiettoria verticale o un unico modello di successo, ma è necessario prevedere movimenti laterali, esperienze cross-funzionali e incarichi progettuali che arricchiscono l’esperienza dei professionisti e moltiplicano le competenze disponibili per l’impresa.
• Formazione continua e reskilling: la mobilità interna funziona solo se supportata da programmi di sviluppo mirati. Offrire opportunità di apprendimento e aggiornamento costante permette di colmare gap di competenze e di preparare le persone a ruoli futuri, rafforzando al contempo l’employability interna.
• Valutazioni basate sulle competenze: per garantire equità ed efficacia, le decisioni devono poggiare su assessment oggettivi del potenziale e delle capacità. Questo approccio riduce il rischio di favoritismi, valorizza potenziali nascosti e assicura che ogni spostamento risponda a criteri di merito.
• Collaborazione interfunzionale: abbattere i silos organizzativi è essenziale. Creare pool di lavoratori condivisi tra reparti e incoraggiare percorsi trasversali consente di utilizzare in modo più efficiente le risorse e di favorire una cultura aziendale più inclusiva.
• Piani di sviluppo individualizzati: ogni collaboratore ha aspirazioni e motivazioni diverse, le aziende più efficaci costruiscono percorsi personalizzati in cui obiettivi individuali e bisogni organizzativi si incontrano, trasformando la mobilità in un’esperienza di crescita reciproca.
• Metriche e monitoraggio: infine, misurare l’impatto è cruciale. Indicatori come il tasso di retention, la soddisfazione dei dipendenti, il tempo medio di copertura delle posizioni interne o il numero di passaggi trasversali consentono di valutare l’efficacia delle iniziative e di migliorarle nel tempo.
  
  

Conclusioni

In sintesi, la mobilità interna si conferma come una leva strategica fondamentale per le organizzazioni moderne. Non si tratta semplicemente di spostare persone tra ruoli o sedi, ma di creare un ecosistema che valorizzi le competenze, favorisca l’innovazione e rafforzi il legame tra individuo e impresa. Verticale, orizzontale, geografica o trasversale, ogni forma di mobilità contribuisce a sviluppare skill, diffondere know-how e migliorare l’agilità organizzativa.

Le evidenze raccolte dimostrano che investire nei percorsi interni genera vantaggi tangibili: riduce i costi di turnover, aumenta la retention, stimola la motivazione e favorisce la continuità culturale e professionale. Allo stesso tempo, i manager e i collaboratori percepiscono una maggiore soddisfazione e opportunità di crescita, creando un circolo virtuoso di sviluppo personale e collettivo.

Perché la mobilità interna funzioni davvero, è però necessario un approccio strutturato e coerente: leadership attiva, trasparenza, percorsi flessibili, formazione continua, valutazioni oggettive e monitoraggio costante sono i pilastri su cui costruire programmi efficaci.