Joint venture: cos’è e come funziona

Una joint venture è un accordo tra due o più imprese che decidono di unire risorse, competenze e capitali per perseguire un obiettivo comune, condividendone rischi, costi e benefici. A differenza di una fusione o di un’acquisizione, in cui un soggetto assorbe l’altro, la joint venture mantiene l’autonomia delle imprese partecipanti, che restano separate pur collaborando su un progetto specifico. Si distingue anche da altre forme di aggregazione tra capitali, come le operazioni di private equity o di leveraged buyout, che comportano invece l’acquisizione di quote o del controllo societario.

Le aziende ricorrono alla joint venture per motivazioni diverse, per esempio entrare rapidamente in un nuovo mercato geografico, accedere a tecnologie o competenze complementari, condividere i costi e i rischi di un investimento rilevante, oppure rispondere insieme a bandi e commesse pubbliche di grandi dimensioni^[2].

Joint venture contrattuale e societaria: le differenze

Esistono diverse forme giuridiche di joint venture. La scelta della struttura dipende dagli obiettivi del progetto, dalla durata prevista della collaborazione e dal livello di integrazione che le parti intendono raggiungere.

• La joint venture contrattuale si basa su un accordo tra le parti senza la costituzione di un nuovo soggetto giuridico. Le imprese coinvolte restano entità distinte e regolano la collaborazione attraverso un contratto che definisce ruoli, responsabilità, contributi e modalità di ripartizione di costi e ricavi. È la forma più flessibile e viene utilizzata soprattutto per progetti specifici e circoscritti nel tempo, poiché un accordo eccessivamente esteso rischia di diventare difficile da gestire.
• La joint venture societaria (o equity joint venture) prevede invece la costituzione di una nuova entità legale, con capitale proprio e autonomia patrimoniale, di cui le imprese partecipanti diventano socie in proporzione ai rispettivi apporti. Questa struttura offre maggiore stabilità e protegge il patrimonio delle case madri, ma richiede un impegno organizzativo e di governance più consistente. È la forma tipica delle joint venture internazionali, dove le parti conferiscono capitale e asset per dare vita a una società operativa condivisa.

Tra gli esempi più noti di joint venture societaria figura Raízen, nata nel 2010 dall’accordo tra Royal Dutch Shell e il gruppo brasiliano Cosan per unire la distribuzione di carburanti di Shell alla produzione di zucchero ed etanolo di Cosan, diventando oggi uno dei maggiori produttori di bioenergia del Brasile^[3]. Un esempio di joint venture contrattuale, più circoscritta nel tempo, è invece l’accordo del 2011 tra BP e Reliance Industries per lo sviluppo di giacimenti offshore di gas in India^[3].

Vantaggi e rischi di un’alleanza tra imprese

Una joint venture ben strutturata offre vantaggi concreti, consentendo di:

• accedere a nuovi mercati più rapidamente, sfruttando la conoscenza locale del partner
• condividere i costi e i rischi finanziari di un investimento che nessuna delle due imprese affronterebbe da sola con la stessa serenità
• combinare competenze complementari, come nel caso della joint venture Avanade, nata nel 2000 dall’incontro tra la tecnologia Microsoft e le competenze di consulenza di Accenture per offrire soluzioni enterprise ai clienti di entrambe^[4]

I rischi, tuttavia, non sono trascurabili. Come citato in apertura, possiamo individuare alcune cause ricorrenti di sottoperformance^[1]:

• la fretta nel chiudere l’accordo, che porta a trascurare aspetti operativi cruciali
• la scarsa continuità nella leadership del progetto, spesso affidata a persone diverse nelle varie fasi del suo sviluppo
• il progressivo disimpegno dei vertici aziendali una volta firmato il contratto, che lascia ai livelli manageriali più giovani la gestione di decisioni ad alto impatto

A questo si aggiungono le difficoltà legate a obiettivi divergenti tra i partner, differenze di cultura organizzativa (particolarmente marcate nelle joint venture che attraversano confini nazionali) e la complessità di una governance condivisa, in cui nessuna delle due parti ha pieno controllo decisionale^[2][5].

Per questo, definire fin dall’inizio un business case solido e condiviso, individuare un unico responsabile con autorità end-to-end sul progetto e pianificare in anticipo gli scenari di uscita, possono aiutare a mitigare i rischi.

Persone e cultura: come integrare i team nella joint venture

Molti dei fallimenti nelle joint venture affondano le radici in un’integrazione debole tra le persone chiamate a farla funzionare ogni giorno. Infatti, quando due organizzazioni con culture, processi decisionali e stili di leadership diversi si trovano a collaborare su un progetto condiviso, le frizioni sono la norma e vanno gestite attivamente fin dalle prime fasi^[5].

Un elemento spesso sottovalutato riguarda la composizione dei team dedicati alla joint venture. Le persone assegnate al progetto arrivano da organizzazioni con abitudini di lavoro differenti, e la produttività iniziale ne risente se non viene costruito un percorso di allineamento su obiettivi, priorità e modalità operative condivise. La definizione di regole di governance chiare fin dall’inizio (chi decide cosa, con quale grado di autonomia rispetto alle case madri) riduce sensibilmente il rischio di stalli decisionali nei mesi successivi al lancio^[6].

Anche un dialogo aperto e trasparente durante tutta la durata della collaborazione consente di intercettare per tempo le divergenze di obiettivi, prima che si trasformino in conflitti aperti. Le aziende che dedicano attenzione strutturata alla cultura organizzativa condivisa, e non solo agli aspetti contrattuali e finanziari dell’accordo, tendono a costruire alleanze più solide e durature nel tempo.

Chi guida una joint venture: leadership e management dell’alleanza

La qualità della leadership è probabilmente la variabile più sottovalutata nella riuscita di una joint venture. Chi guida l’alleanza deve saper mediare tra le priorità delle case madri, mantenere la coesione dei team e garantire continuità decisionale, spesso senza disporre della piena autorità che avrebbe alla guida di un’azienda tradizionale.

Il profilo ideale, secondo l’analisi McKinsey, è quello di un leader con esperienza diretta nella strategia e nelle operazioni della joint venture, capace di seguire il progetto dalla costruzione del business case fino al lancio e al passaggio di consegne al management operativo, garantendo così la continuità di visione che troppo spesso si perde nei passaggi tra una fase e l’altra. È una figura che deve coniugare competenze di execution operativa con la capacità di negoziare e mantenere allineati interessi che, per quanto complementari, restano quelli di due organizzazioni distinte.

Individuare e inserire leader con questo profilo, capaci di muoversi con autorevolezza tra culture organizzative diverse, è spesso la differenza tra una joint venture che crea valore nel tempo e una che si esaurisce prima di aver raggiunto i propri obiettivi.

Per questo, Wyser supporta le aziende nella ricerca di profili executive e manageriali in grado di guidare alleanze strategiche complesse, affiancando i team di leadership nelle fasi più delicate della collaborazione tra imprese.