Middle management: cos’è e perché è strategico

Con middle management si indica il livello di responsabili collocato tra il vertice aziendale e i team operativi, composto da figure sotto la C-suite che guidano a loro volta altri manager o responsabili di team^[2]. Rispetto al COO, che governa le operations dal vertice, il middle manager lavora più vicino all’esecuzione, dove le decisioni diventano attività concrete.

Il ruolo funziona in due direzioni^[3]:

• verso il basso, traduce e diffonde le decisioni strategiche della direzione ai team operativi
• verso l’alto, raccoglie e porta al vertice feedback di mercato, inefficienze e criticità operative

La qualità della relazione di fiducia costruita con ciascun collaboratore favorisce sicurezza psicologica e condivisione delle informazioni, due condizioni indispensabili per guidare il cambiamento.

L’impatto economico di un middle management efficace

Il contributo del middle management viene spesso percepito come difficile da quantificare, trattandosi di un livello che lavora soprattutto su relazioni, coordinamento e qualità dell’esecuzione. Alcune ricerche permettono però di collegarlo a indicatori di business concreti^[4]:

• le aziende i cui middle manager mettono in pratica più spesso comportamenti gestionali efficaci generano un rendimento per gli azionisti a cinque anni da 3 a 21 volte superiore rispetto a tutte le altre
• le organizzazioni in cui i manager di unità diverse adottano comportamenti omogenei registrano un punteggio di salute organizzativa quasi doppio

Le competenze chiave del middle manager

Il middle manager lavora in equilibrio costante tra le priorità del vertice e i bisogni dei team, e le competenze richieste riflettono questa doppia responsabilità:

• comunicazione bidirezionale, per tradurre la strategia in obiettivi comprensibili e riportare con chiarezza i segnali che arrivano dal campo
• sviluppo dei collaboratori, attraverso coaching e feedback continuo. La relazione con il diretto responsabile spiega l’86% della soddisfazione legata alle relazioni di lavoro^[2]
• leadership digitale, ovvero la capacità di usare strumenti, dati e processi digitali mantenendo motivati team interdisciplinari
• agilità e resilienza, per riallocare risorse e rivedere le priorità di fronte a imprevisti ed esperimenti falliti
• capacità di generare consenso informale. Nei processi di trasformazione, i manager che hanno compreso il cambiamento lo diffondono sfruttando la credibilità costruita con i colleghi, anziché l’imposizione gerarchica^[5]

A queste competenze si affianca la leadership situazionale, ovvero la capacità di adattare lo stile di guida alla maturità del team e alla situazione.

Il “frozen middle”: rischi e come evitarlo

Con frozen middle si indica un livello intermedio che, pur essendo chiamato a guidare il cambiamento, finisce per frenarlo. All’origine ci sono manager sovraccarichi di attività operative, privi di reali leve decisionali e valutati ancora su obiettivi legati al modo di lavorare precedente, più che una resistenza deliberata al cambiamento. Le cause sono quindi strutturali:

• il 46% del tempo di lavoro è assorbito da attività non manageriali, tra cui circa un giorno a settimana di burocrazia e amministrazione^[2]
• meno di un terzo del tempo è dedicato alla gestione e allo sviluppo delle persone, e meno di un quarto a lavoro strategico e pianificazione^[2]
• la burocrazia organizzativa è il fattore più citato tra le cause di esperienze negative nel ruolo^[2]

Pesa anche la percezione di scarso supporto. Solo il 20% dei middle manager concorda fortemente sul fatto che l’azienda li aiuti a diventare leader di successo, mentre il 42% dichiara di non essere messo nelle condizioni di riuscire o di avere dubbi in merito^[2].

Come valorizzare i middle manager

Sbloccare il frozen middle richiede interventi sull’organizzazione del lavoro, prima ancora che sulle singole persone. Chiedere ai manager intermedi di guidare il cambiamento senza liberare tempo, autonomia e spazio decisionale produce soltanto ulteriore sovraccarico. Le leve su cui agire sono tre:

• semplificare il ruolo, riducendo riunioni ed e-mail, definendo una “don’t do list” per le attività non allineate alle priorità e automatizzando report e approvazioni di spesa sotto soglia^[6]
• restituire autonomia e responsabilità, la prima richiesta dei manager, seguita da bonus e aumenti. In Europa, a differenza degli Stati Uniti dove prevalgono gli incentivi economici, passa in primo piano la richiesta di opportunità di formazione^[2]
• coinvolgerli fin dall’inizio nei progetti di cambiamento, perché la loro adesione visibile separa le trasformazioni riuscite dalle altre (82% contro 57%)^[1]

Come selezionare e sviluppare il middle management

Selezionare un middle manager richiede di guardare ai comportamenti di guida oltre che ai risultati ottenuti come contributor individuale. Le competenze che rendono una persona efficace nel proprio ruolo tecnico sono infatti diverse da quelle necessarie per guidare altri. Alcuni criteri aiutano a orientare la scelta.

• Valutare i comportamenti osservabili, come la capacità di coinvolgere, sostenere e responsabilizzare i collaboratori.
• Verificare l’attitudine alla delega, distinguendo chi tende a risolvere i problemi in prima persona da chi sa far crescere gli altri nel farlo.
• Testare la capacità di comunicare in due direzioni, verso i team e verso il vertice, dato che è il cuore del ruolo.
• Rendere espliciti i criteri di avanzamento, per ridurre un divario che si allarga a ogni livello gerarchico: in Italia le donne sono il 32,4% dei quadri e il 21,1% dei dirigenti^[7].

Una volta inserite le persone giuste, lo sviluppo diventa altrettanto decisivo, perché le competenze gestionali si costruiscono soprattutto sul campo e richiedono tempo, occasioni concrete e un accompagnamento costante.

• Costruire occasioni di apprendimento sul campo, come ruoli con piccole unità a gestione autonoma di conto economico e persone, dove mettere alla prova i futuri leader. Eliminarli indebolisce la pipeline di leadership^[8].
• Investire in formazione e mentoring continui, dato il livello diffuso di scarso supporto percepito^[2].
• Accompagnare il passaggio di ruolo, perché il primo anno da responsabile di altri manager è quello in cui si consolidano abitudini difficili da correggere in seguito.

Individuare e sviluppare middle manager capaci di tenere insieme visione strategica ed esecuzione richiede una lettura attenta di competenze e attitudini, difficile da condurre con piena obiettività dall’interno.

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